Management y Humanismo: Herramientas Necesarias para una Organización en Crisis

La crisis estructural o coyuntural amerita acciones de emergencia. La aplicación de estas acciones suele incluir efectos colaterales indeseados que lastiman a los individuos y perjudican a la Organización.

Cómo sacar a una Organización de una situación crítica afectando lo menos posible su estructura? Con qué herramientas debería contar un equipo para sobreponerse a la incertidumbre o a la caída afectando lo menos posible contra sus propias fortalezas? Cómo se arma la red de funcionamiento que le permite a una empresa frenar la caída, amortigüar y volver a salir con el menor daño interno?


La mirada del líder
El valor del Capital Humano
El cuidado de lo propio

La historia reciente de la Teoría del Management ha venido justificando con distintos argumentos corrientes de pensamiento plasmados en acciones para su aplicación a situaciones de conflicto de distinto nivel de dificultad.

Algunas de ellas, como la reestructuración y la reingeniería, han dejado algunos beneficios e importantes perjuicios para las personas y las organizaciones.

Siempre estuve convencido de que determinadas formas de resolver el conflicto conllevan una crueldad e insensibilidad innecesarias, que dejan importantes secuelas en la gente y los equipos que ésta conforman. Ni qué hablar de lo que le cuesta a las organizaciones en términos económicos y en procesos de gestión.

Desde mi visión humanística de la Gestión de las Organizaciones, estoy convencido de que existen alternativas apoyadas en la valorización del Capital Humano.

Y lo primero importante para que el Management Humanístico despliegue sus acciones y logre resultados es la convicción del líder. El líder puede, con habilidad, conducir la resolución del conflicto puntual y disparar un proceso de cambio cultural.

Por qué el cambio cultural? Sencillo: usualmente ninguna empresa compra la aplicación de un Proceso de Reingeniería o Reestructuración Cruento si va en contra de su cultura y Valores intrínsecos.

Es la Visión del líder, su sensibilidad y su sentido común lo que preserva a su equipo en estas circunstancias. El líder que Valora a su Equipo y se resiste a sacrificarlo. Cuando hablo de sacrificios no me refiero tan sólo a prescindir de gente, sino a torturar a la organización con prácticas y modalidades carentes de respeto por los demás y alejadas de los verdaderos objetivos de la Organización.

Es una tremenda falacia la de creer que, a veces, el fin justifica los medios. Lo peor puede realizarse con respeto y consideración. Y esta actitud de la Organización debería reflejarse en el modelo de accionar diario del líder, quien es el validador de las conductas de todo su equipo.

Entonces, qué se necesita para cuidar el Capital más preciado de la Organización?

Veamos:

· Sensibilidad: permite a todos valorar y respetar a quien trabaja con nosotros, más allá de su jerarquía y rol. Por el sólo hecho de ser una persona.

· Comunicación: en situaciones conflictivas hay que comunicar más que nunca. Comunicar más no es “extender el discurso”, es decir lo que ocurre, lo que puede llegar a ocurrir y convocar a colaborar en la propuesta de resolución.

· Ejecutividad en las acciones: la dilación nunca aporta, y en las situaciones de conflicto genera mucho daño. Más aún cuando es necesario obrar, actuar.

· Movilidad, Dinamismo: el miedo paraliza, es necesario moverse. Leer los tiempos de la realidad y obrar en consecuencia amortigüa golpes y abre nuevos escenarios de acción y desarrollo.

· Ajustar Procesos: la extensión de los procesos no se condice con la realidad de la situación de conflicto. Contrariamente, genera fastidio y rechazo ya que deja maniatada la iniciativa y la resolución.

· Empowerment: es necesaria confiar en la gente y proveerle la posibilidad de que resuelvan en tiempos breves. No se debe perder el control, evaluando constantemente.

· Flexibilidad: en estos momentos la flexibilidad debe ser mayor. Las tensiones están a la orden del día y todo lo rígido, ante presión, tiende a romperse.


Podríamos hablar más sobre el tema. Sin embargo es bueno dejar espacios libres para que otros lo ocupen, nuestra cultura de management humanista nos lleva a dejar espacios para favorecer que la iniciativa se dispare.

Sería bueno que este contenido sirva de disparador para que Ustedes lo tomen, lo completen con vuestra experiencia e inexperiencia, lo procesen y lo apliquen.

Recuerden que estoy a disposición para consultas.
Hasta la próxima,

Management y Humanismo: Optimizando el Capital de la Organización

Management y Humanismo: Optimizando el Capital de la Organización

EL ROL SOCIAL DE QUIENES ASESORAMOS EMPRESAS

Qué le depararía a la sociedad si quienes tenemos la independencia de generar conocimiento y visiones amplias nos paramos siempre del lado de la misma vereda?

Qué le depararía a la sociedad si esa misma vereda es siempre la más cómoda y confortable?

Alejada de los intereses de los que menos tienen, de los que nadie se acuerda, de los olvidados?

Quién se acordaría de aquellos que, sin más capital que su trabajo diario, olvidados por sus propios representantes, quedan a la suerte de sus propias y desiguales energías frente a la inmensa batería de herramientas con que cuentan sus empleadores?

La búsqueda y generación de conocimiento es una exploración sin fin que nos lleva inexorablemente a enfrentarnos con nuestras propias limitaciones. La cobardía, la negación de la realidad y la comodidad nos alejan del verdadero conocimiento.

Los que desarrollamos la tarea de asesorar a las organizaciones que nos contratan, tenemos la obligación de entregarles una foto de la realidad en la que están insertos, no de la realidad que ellos quieren ver. Si hacemos esto, tarde o temprano colaboraremos en profundizar sus dificultades.

Ser consultor, asesor o como quiera llamarse requiere de tener la suficiente entereza para no prestarnos al cinismo de ciertos dirigentes que faltan a su responsabilidad olvidando que están liderando un equipo de personas. Tener este rol en la sociedad no nos libera a recibir los beneficios de la impunidad.

Contrariamente, nos obliga a buscar rebalancear los pesos del tobogán para que el equipo se sienta integrado y, desde allí la empresa crezca y triunfe.

Por si algunos no lo adviertieron, mi comentario surge del caso Kraft, en donde tanto los dirigentes empresariales como los sindicales se han alejado tanto de su rol ideal que han desvirtuado profundamente la esencia del trabajo. Han quebrado estúpidamente un equipo, vaya a saber en el caso de la empresa, siguiendo qué extraños objetivos. Seguro que no son los de la competitividad. En ese caso distinta hubiese sido su actitud. De los dirigentes sindicales tradicionales, ya sabemos que es lo que buscan. So excusa de invocar una huelga infiltrada por sectores de izquierda, han dejado a sus representados librados a su propia suerte.

Nosotros, los que por la esencia de nuestro rol deberíamos tener una mirada objetiva. Deberíamos ser parámetro y no meros opinadores. No es nuestro objetivo quedar bien con los poderosos de un lado o del otro. Para eso sobran los Aguinis, los Morales Solá, los Grondona. Que nos contraten empresas es un mero accidente, una consecuencia de disponibilidad económica. Qué pasaría si nos contrataran los trabajadores? En cualquier caso nuestra posición debería ser igualmente equidistante: estamos asistiendo para lograr que TODOS los integrantes de la Organización funcionen mejor.

Cualquiera tiene el derecho de cuestionar lo que afirmo, en la cierta creencia de que el contratado se debe a su cliente. Y sí claro, se deber profesionalmente, pero no éticamente. Si fallamos en la ética, si nos corremos aunque sea mínimamente del lugar equidistante que nos corresponde ocupar, estaremos fallando también a nuestro compromiso profesional.

Nosotros, que pretendemos ubicarnos en el lugar del saber, debemos diferenciarnos no sólo por una estrategia de posicionamiento marketinero, sino desde la ética y la responsabilidad de nuestro rol.

Hasta la próxima!

Jorge

CHANGE MANAGEMENT: Lo Nuevo en Management

En estos tiempos, el emprendedor está expuesto a recibir mucha información que no siempre puede procesar adecuadamente. Los aportes de la tecnología y una creciente tendencia a la divulgación del conocimiento facilitan el acceso al conocimiento. Sin embargo, La falta de claridad en algunos términos y conceptos y de tiempo suficiente para poder profundizar en ellos por parte del emprendedor suelen causar el efecto contrario: en lugar de aportar, dificultan su aplicación a la realidad.

La actualización entonces se hace difícil de llevar adelante. Trataremos en este caso de aclarar algunos puntos.

Una de las consecuencias más comunes para el emprendedor es el conocimiento superficial de las tendencias que se van generando en las “usinas” de conocimiento. A menudo el emprendedor conoce la existencia de tendencias pero no sabe muy bien acerca del significado de cada una de ellas ni en qué casos es necesario aplicarlas.

Erróneamente, considera el emprendedor que las tendencias que vienen surgiendo en las últimas décadas son la verdad absoluta y se aplican en cualquier circunstancia que requiera soluciones a conflictos que se producen en las organizaciones. Las más conocidas suelen ser la “Dirección por Objetivos”, la “Gestión de Calidad”, la “Redefinición de Procesos”, etc.. En efecto, el emprendedor desconoce las características salientes de cada tendencia y en qué casos concretos conviene aplicar cada una de ellas.

En nuestro caso, como argentinos, la situación es aún más dificultosa, dado que la mayor cantidad de material sobre temas de gestión proviene de otros países, otras culturas, idiosincracias, valores, lo cual dificulta aún más su aplicación.

En este sentido, es necesario que el emprendedor aplique el sentido común a todo aquello que lee o recibe. Nuestra realidad es distinta a la de los países que suelen ser generadores de conocimiento, por lo que las necesidades que se registran aquí y las respectivas respuestas deben ser particulares y a medida. También lo son las capacidades que tenemos para resolver, las cuales no figuran en general en los textos de management que suelen ofrecerse en nuestras librerías.

CHANGE MANAGEMENT: La respuesta actualizada y realista

La Gestión Total del Cambio o Change management es un método superador, resultado de la combinación de todas las tendencias positivas que se han venido proponiendo en los últimos treinta años. En efecto utiliza todas estas tendencias que nombramos antes como herramientas que se aplican cuando es necesario, y de acuerdo a las reales necesidades que imponen los conflictos en la empresa.

El Change Management es mucho más que un método, es una actitud de revisión por parte del emprendedor, a partir de la cual se pueden ver con claridad las necesidades y aplicar herramientas y soluciones adecuadas al caso. Basada en los intereses reales de modificación, y dejando de lado las posiciones rígidas que impiden cambiar, es una conducta flexible y de mirada amplia por parte de la organización.

Algunos aportes concretos de la Gestión Total del Cambio:

Se trata de cambios profundos, que se generan en las personas que integran el equipo. Su aplicación excede aspectos meramente técnicos.
Puede aplicarse en organizaciones de distinto tamaño, desde pymes hasta grandes empresas.
Los tiempos de aplicación pueden ser breves. Esto dependerá mucho de la flexibilidad de cada organización.
Si hay buena predisposición, la instancia de cambio se produce rápidamente.
Usualmente, las soluciones requeridas desde esta visión no son necesariamente caras. Se pueden resolver con recursos limitados.

Es necesario tener un “conductor” del Cambio, quien puede ser interno o externo a la organización.
Sin embargo, el proceso se puede acompañar con participación activa de los miembros de la Organización, aportando sus visiones desde la realidad del “día a día”.

A continuación algunas sugerencias para que el emprendedor pueda aplicar los principios del Change Management de forma práctica y útil.

Estimulen a un tratamiento cotidiano y natural de los problemas en la empresa;
Induzcan a que todos los niveles de la misma realicen la práctica de revisar su funcionamiento y detectar sus dificultades;
Creen las condiciones para que todos a su vez, puedan proponer soluciones a los conflictos definidos;
Revisen sus procesos de funcionamiento y no se queden atados a ninguno de ellos “porque sí”
Los valores de la organización son útiles siempre y cuando colaboren en su crecimiento. Si fuera necesario, estaría muy bien revisarlos y modificar aquellos que estén fuera de contexto.
Vean el cambio como algo positivo. Cambiar es renovarse, no se aten a prácticas que vengan realizando porque les haya dado buen resultado.

En síntesis, tengan presente que Cambiar es una práctica que revitaliza a la Organización, la mantiene en buen estado, en tensión activa, ágil y dinámica. Revisarse permanentemente es una actitud que oxigena y fortalece.

Una organización que busca el cambio, tarde o temprano llegará al éxito.
Hasta la próxima.

LA CREATIVIDAD COMO RESPUESTA NATURAL A LA ADVERSIDAD

Cómo hacen las Organizaciones para lograr que ante la adversidad surja la creatividad como una respuesta natural y más o menos espontánea?

Cuáles son las herramientas que, utilizadas adecuadamente, desarrollan esta capacidad a nivel individual y especialmente grupal, que es de la forma que más le interesa a la organización en tiempos de crisis?

Será la capacitación una herramienta suficiente o sólo es una parte que debe ser procesada a través de la práctica, a través de una actividad que efectivamente permita sentir la adversidad y sacar lo mejor de cada individuo para enfrentarla?

Cómo hacer para que todo ese trabajo individual sea aprovechado a nivel grupal y el equipo pueda transformarlo en una respuesta efectiva en situaciones de adversidad?

Es el entrenamiento permanente en estado de adversidad el método adecuado para que la Organización conviva con la adversidad y tenga frente a ella respuestas genuinas.

Entonces, cómo hace el manager para entrenar al equipo en la convivencia con la adversidad?

Es algo que definiremos en los próximos días...

Hasta pronto,

Jorge

Herramientas Actuales para la Gestión de la Farmacia Tradicional. Parte II

CAPITULO II.
C a m i n o a l a R e n t a b i l i d a d

No es lo mismo…, tener una farmacia en Villa Lugano que en Villa Urquiza, una en un shopping que en una estación de ferrocarril….En fin, no hablamos en términos de mejor ni peor, sino de distinto, diferente.

En la entrega anterior terminamos hablando de definir nuestra propuesta al público, de definir nuestro público-foco, de diferenciarnos, de armar la estrategia para aumentar nuestra rentabilidad.

Para concretar estas cuestiones existe una necesidad imprescindible desde donde debemos arrancar: la lectura de la realidad. Ser sensibles a nuestra realidad nos permitirá:

Entender las tendencias de consumo del barrio, zona, región de influencia de nuestra farmacia;
Conocer al público que consume artículos de farmacia en dicha zona;
Saber qué productos esperan encontrar en nuestra farmacia;
Definir el gasto promedio que realizan por compra;
Probar hasta donde ese gasto promedio se estira, o sea fijar un techo tentativo de facturación;
Saber qué variables valoran y premian con la recompra: precio, calidad, stock, servicio presencial, servicio a domicilio, asesoramiento personalizado, comunicación personalizada, etc..
Imaginar cómo podemos fortalecer el vínculo y fidelizar a nuestros clientes;
Imaginar cómo podemos captar nuevos clientes.

Si a estas variables le agregamos tiempos para lograr los objetivos que nos planteamos, y expresamos esos objetivos en números (cantidad de clientes, cantidad de dinero a facturar, monto de dinero a ganar, etc.) y caminos alternativos para alcanzar esos objetivos entonces nos estaremos acercando a un plan de negocios.

Ejemplos de objetivos cotidianos:

En seis meses quiero aumentar un 10 % la facturación de mi farmacia;
En un año quiero aumentar un 1% la rentabilidad de mi farmacia;
En un año quiero aumentar un en un 25% la cantidad de proveedores a los que les compro en forma directa;

Es conveniente aclarar que, para fijarse un objetivo con sentido , es necesario detectar cierta tendencia evidente, favorable o desfavorable hacia algo. Si es favorable, para consolidar y si es desfavorable, para revertir. Esto permitirá que el líder y el equipo que lo acompaña tengan claro qué buscan, de qué manera se proponen lograrlo y sobre todo, qué beneficios tendrá la farmacia, el equipo y cada uno de sus integrantes al alcanzar sus logros.

Es clave entonces volver al comentario del inicio. No es lo mismo…..significa que es muy bueno que podamos construir nuestro propio plan de negocios, a la medida de lo que es nuestra farmacia, su entorno y su potencial de desarrollo.


PASO 2.
APLICANDO LA PRIMERA HERRAMIENTA ESTRATEGICA: LA COMPRA INTELIGENTE

El primer paso en la búsqueda concreta de rentabilidad es la compra.

En G&A Pharma hemos hemos desarrollado el concepto de Compra Inteligente®, que venimos aplicando exitosamente en las farmacias que desarrollan nuestro Pograma de Gerenciamiento de Farmacias®. Este concepto diferencia la compra tradicional de la compra como herramienta estratégica.

La compra tradicional es producto de una actitud más bien pasiva, recibiendo las propuestas que los laboratorios acercan y comprando por droguería. Es una acción sujeta meramente a la oferta de los proveedores.


La Compra lnteligente en cambio, parte del principio de que todo punto que se pierde en la compra nunca se recupera. Supone un cambio de actitud, con acciones activas buscando la combinación más conveniente para aprovechar los recursos económicos, financieros y humanos de la farmacia.

Esto es una realidad objetiva: hemos definido rentabilidad como la diferencia libre de impuestos entre costos y facturación. La rentabilidad se mide en puntos y todo punto que perdemos de ganar cuando compramos deja automáticamente de formar parte de nuestra posible ganancia. Decimos “posible ganancia” porque durante el proceso de gestión entre la compra y la cobranza cada punto se puede diluir por diversas razones: mala gestión, incapacidad de ahorro de los recursos, descontrol de los procesos, etc.. Ya recorreremos más adelante este proceso hasta llegar al final.

Por lo tanto definimos Compra Inteligente como una herramienta estratégica compuesta por:

La decisión mental de obtener todo punto posible en la gestión de compra. Es un componente imprescindible para aumentar la rentabilidad. Requiere de deseo de ganar y concentración;
Objetivos a alcanzar: definidos claramente tal como enunciáramos más arriba. Ej.: “comprar un 5% más de unidades que el mismo mes del año anterior con el mismo presupuesto”;
Una estrategia de compra: definir la forma en que buscaremos llegar al objetivo. Compraremos por droguería, directo a laboratorio, tomaremos transfers, negociaremos condición, plazo, mezclaremos?. Renovable mensualmente.
Una canasta de compras: es el conjunto de productos a comprar expresados en su mejor mezcla. Ej: “este mes compramos 10% de tanto, 5% de lo otro, 25% de aquello, etc”. Esta mezcla es de importancia estratégica y surge de: el plan de negocios que determina a grandes razgos qué compra la farmacia para satisfacer las necesidades de su target de clientes, y dentro de estos productos cuál es la mejor combinación mensual de acuerdo a lo que se negocie con los proveedores, estacionalidad y capacidad económica que condiciona la capacidad de consumo de nuestro conjunto de clientes reales y potenciales;

Un equipo de compra capacitado: colaborador/es especializado/s en el trato con los proveedores que se desempeñe/n con firmeza, capacidad de análisis de la información que poseen y conocimiento de la variedad de oferta en calidad, precios, descuentos y bonificaciones;
Una cultura de negociación: es una herramienta imprescindible del equipo y si no existe se debe construir;
Información básica analizada: un set compuesto por los datos de ingreso de mercadería, stock actualizado, históricos de compra y venta de los años anteriores registrados mensualmente. Todos estos datos procesados debidamente sirven para que el equipo de compras defina el paquete de productos a enfocar para la compra.
Un presupuesto de compra en la unidad de tiempo: el equipo debe tener claro de cuánto dinero dispone mensualmente para comprar y debe gozar de libertad y confianza para administrarlo.
Unidad de tiempo definida por compra: usualmente se toma el mes, pero para algunas ofertas especiales se debe tomar trimestre o semestre siempre que existan los recursos económicos para aprovecharlas;

Seguimos en la próxima.

Jorge

Herramientas Actuales para la Gestión de la Farmacia Tradicional. Parte I (continuación)

Para esto la clave es la selección de productos que ofrecemos al mercado consumidor. Cuanto más rentabilidad unitaria lleve cada producto, más ganaremos en el conjunto.

Y para lograrlo es necesario realizar un análisis al detalle del margen por item. Teniendo en cuenta la cantidad de items que vende una farmacia, hay que tomar conciencia de lo importante de esta tarea y de su repercusión en la salud económica y financiera del negocio.

Esto nos lleva a tres conclusiones importantes:

• La combinación de productos que ofrezcamos al público será un “paquete” más o menos rentable de acuerdo a la rentabilidad individual de cada uno de ellos. Esto que llamamos mezcla de productos es muy importante porque tendrá relación con el tipo de público que logremos atraer a nuestra farmacia. El tipo de público tiene importancia por sus necesidades, capacidad económica y hábitos de consumo. Lo cual repercutirá en su presupuesto disponible para consumir en necesidades que nuestra farmacia o nuestros competidores podría satisfacer. Del mix de producto que le ofrezcamos dependerá en parte que nos compre a nosotros o se vaya a comprar a la farmacia de la vuelta, para ser claros.
• Para concluir un análisis exitoso sobre lo hablado más arriba, es necesario funcionar de una manera y no de otra. Esto es tener definido un “modelo de funcionamiento o de gestión”. Tiene que ver con la manera en que vamos a realizar las cosas, con tener un equipo adecuado en cantidad y capacidades técnica y emocional para realizarlas.
• A su vez, ambos puntos están relacionados con la definición del modelo de negocios. El modelo de negocios está integrado por los elementos o variables que le dan forma a nuestra oferta al mercado: tipo de público al que nos enfocaremos, canasta de productos que le vamos a ofrecer, si vamos a ganar vendiendo por cantidad, si vamos a enfocarnos a productos de calidad, si vamos a mezclar, si vamos a vender más medicamentos de marca o genéricos, si vamos a incluir perfumería masiva o perfumería selectiva, si vamos a incluir fragancias importadas, etc. etc.. Estas definiciones le darán forma a la propuesta que recibirán los clientes, le darán identidad a nuestra farmacia y la posibilidad o no de diferenciarnos de nuestro competidores. Cuando logramos que nuestros clientes perciban esa diferenciación que buscamos, estamos ante la puerta de entrada al éxito comercial.
  
  Como síntesis del primer paso, corresponde definir o redefinir claramente nuestro modelo de negocios y nuestro modelo de funcionamiento.
  
  Recordamos:
  
  
• En qué productos se va a sustentar nuestra propuesta al público,
• A qué público vamos a apuntar,
• Cuáles son las fortalezas de nuestro equipo, incluído el/los propietarios para desarrollarlo,
• Cuáles son las debilidades propias que pueden atentar contra nuestros objetivos,
• Cual será la estrategia para generar la mayor rentabilidad posible.
  
  
  Avanzando a los aspectos prácticos, dejamos el siguiente interrogante: Cuál será el próximo e imprescindible para obtener el mayor nivel de rentabilidad?

Nos vemos en la próxima, saludos

Jorge